トヨタの家
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◆トヨタの家（Toyota house）
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トヨタの家
本コンテンツでは、トヨタの家と名付けていますが、”Toyota way” では、“The TPS House” と言います。トヨタ生産システムの家が正しい名称です。（管理人が、トヨタホームさんにかけています。）
この”TPS House” は、Liker氏が、張富士夫社長（当時）へのインタビューで、直接聞いたものと言われています。
なぜ、家なのかは、”Toyota Way”の引用を読んでいただいたほうがわかりやすいと思います。
これは、管理人の大雑把な解釈ですが、
「TPSは、家と同じくいろいろな要素が密接に組み合わされて成り立っている。一つの要素が欠けていても住むことは出来ない。」
と、TPSの仕組みを端的に表しているのではないでしょうか。
以下は、”TOYOTA Way” からの引用と、グーグルさんにお手伝い頂いた自分勝手な解釈です。
・1st paragraph … P
For decades Toyota was doing just fine in applying and improving TPS on the shop floor day in and day out without documenting TPS theory.
Workers and managers were constantly learning new methods and variations on old methods through actual practice on the shop floor.
Communication was strong in what was a relatively small company, so best practices developed within Toyota spread to other Toyota plants and ultimately to suppliers.
But as the practices matured within Toyota, it became clear that the task of teaching TPS to the supply base was never ending.
So Taiichi Ohno disciple Fujio Cho developed a simple representation a house.
1st パラグラフ意訳
何十年もの間、トヨタはTPS理論を文書化することなく、日々、製造現場にTPSを適用して改善することに成功していました。
作業員と管理者は、現場での実践を通じて、常に新しい方法を学び古い方法の変化させました。
当時は未だ、比較的規模の小さな会社でコミュニケーションが強かったため、トヨタ内で開発されたベストプラクティスは、他のトヨタ工場や、最終的にはサプライヤーに広がりました。
しかし、トヨタ内での実践が成熟するにつれ、TPSを供給拠点に教えるという仕事は決して終わらないことが明らかになりました。
そこで、大野耐一の弟子である張富士夫は、家のシンプルな表現を開発しました。
・2nd paragraph … P
The TPS house diagram (see Figure 3-3) has become one of the most recognizable symbols in modern manufacturing.
Why a house? Because a house is a structural system.
The house is strong only if the roof, the pillars, and the foundation are strong. A weak link weakens the whole system.
There are different versions of the house, but the core principles remain the same.
It starts with the goals of best quality, lowest cost, and shortest lead time the roof.
There are then two outer pillars just-in-time, probably the most visible and highly publicized characteristic of TPS, and jidoka, which in essence means never letting a defect pass into the next station and freeing people from machines automation with a human touch. In the center of the system are people.
Finally there are various foundational elements, which include the need for standardized, stable, reliable processes, and also heijunka, which means leveling out the production schedule in both volume and variety.
A leveled schedule or heijunka is necessary to keep the system stable and to allow for minimum inventory.
Big spikes in the production of certain products to the exclusion of others will create part shortages unless lots of inventory are added into the system.
2nd パラグラフ意訳
TPSハウスの図（図1を参照）は、現代の製造業で最もよく知られているシンボルの1つになっています。
なぜ家なの？ つまり、家は構造システムだからです。
家は屋根、柱、土台が強い場合にのみ強いです。弱い繋ぎ目はシステム全体を弱めます。
家にはさまざまなバージョンがありますが、基本的な原則は同じです。
それは、最高の品質、最低のコスト、そして最短のリードタイムという目標から始まります。
ジャストインタイムの2つの外側の柱があります。これは、おそらくTPSの最も目立ち、広く知られている特徴です。自働化は、本質的に、欠陥を次の工程に持ち込まず、人間の手で機械の自動化から人々を解放することを意味します。システムの中心には人がいます。
最後に、標準化された安定した信頼性の高いプロセスの必要性や、生産スケジュールを量と種類の両方で均すことを意味する平準化など、さまざまな基本要素があります。
システムを安定させ、在庫を最小限に抑えるには、均された生産計画または平準化が必要です。
大量の在庫がシステムに追加されない限り、特定の製品の生産が急増して他の製品が除外されると、部品が不足します。
図1 TPS House Diagram
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・3rd paragraph … P
Each element of the house by itself is critical, but more important is the way the elements reinforce each other.
JIT means removing, as much as possible, the inventory used to buffer operations against problems that may arise in production.
The ideal of one-piece flow is to make one unit at a time at the rate of customer demand or takt (German word for meter).
Using smaller buffers (removing the safety net ) means that problems like quality defects become immediately visible.
This reinforces jidoka, which halts the production process.
This means workers must resolve the problems immediately and urgently to resume production.
At the foundation of the house is stability. Ironically, the requirement for working with little inventory and stopping production when there is a problem causes instability and a sense of urgency among workers.
In mass production, when a machine goes down, there is no sense of urgency: the maintenance department is scheduled to fix it while inventory keeps the operations running.
By contrast, in lean production, when an operator shuts down equipment to fix a problem, other operations will soon stop producing, creating a crisis.
So there is always a sense of urgency for everyone in production to fix problems together to get the equipment up and running.
If the same problem happens repeatedly, management will quickly conclude that this is a critical situation and it may be time to invest in Total Productive Maintenance (TPM), where everyone learns how to clean, inspect, and maintain equipment.
A high degree of stability is needed so that the system is not constantly stopped.
People are at the center of the house because only through continuous improvement can the operation ever attain this needed stability.
People must be trained to see waste and solve problems at the root cause by repeatedly asking why the problem really occurs.
Problem solving is at the actual place to see what is really going on (genchi genbutsu).
3rd パラグラフ意訳
家の各要素はそれ自体が重要ですが、より重要なのは要素が互いにどのように補強するかです。
JITとは、製造時に発生する可能性のある問題に対して、稼働を止めないバッフために使用される在庫を可能な限り削除することを意味します。
理想的な1個流しは、顧客の需要またはタクトの割合で一度に1つのユニットを製造することです。
より小さなバッファを使用する（安全在庫を削除する）ことは、品質の欠陥などの問題がすぐに明らかになることを意味します。
これにより、製造工程を停止する ”自働化” が強化されます。
これは、労働者が生産を再開するためには、問題をすぐに解決しなければならないことを意味します。
家の土台は安定である必要があります。皮肉なことに、在庫が少なく、問題が発生したときに生産を停止する必要があるため、労働者の間には不安定さと切迫感が生じます。
大量生産では、機械が故障しても緊急性はありません。在庫がある間に、保守部門が計画的に修理するからです。
対照的に、リーン生産方式では、オペレーターが問題を解決するために機器を停止させると、他の工程もすぐに生産を停止し、危機的状況になります。
そのため、工程内の全ての人が本番環境のすべての人が問題をまとめて修正し、切迫感を持って機器を稼働させることに集中しています。
同じ問題が繰り返し発生する場合、管理者はこれが重大な状況であるとすぐに結論付け、誰もが機器の清掃、検査、および保守の方法を学ぶ総合的設備管理（TPM）を導入する時期かもしれません。
システムが常に稼働しているようにするため、高度な安定性が必要です。
人々は家の中心にいます。なぜなら、継続的な改善によってのみ、この必要な安定性を達成できるからです。
人々は、どうして問題が発生するのか繰り返し考えることによって、根本的な原因を見つけて問題を解決するように訓練されなければなりません。
問題解決は、実際に何が起こっているのか、実態を確認することです（現地・現物）。
・4th paragraph … P
In some versions of the house model, several of the Toyota Way philosophies are added into the foundation, such as respect for humanity.
While Toyota often presents this house with the goals of cost, quality, and timely delivery, in actuality their plants follow a common practice in Japan of focusing on QCDSM (quality, cost, delivery, safety, and morale) or some variation.
Toyota will never sacrifice the safety of their workers for production.
And they do not need to, as eliminating waste does not imply creating stressful, unsafe work practices. As Ohno wrote.
4th パラグラフ意訳
家のモデルのいくつかのバージョンでは、人類の尊重など、トヨタウェイの哲学のいくつかが基盤に追加されています。
トヨタはしばしばこの家にコスト、品質、タイムリーな納入を目標に提示しますが、実際には、彼らの工場はQCDSM（Q:quality（品質）、C:cost（コスト）、D:delivery（納入）、S:safety（安全）、M:morale（モラル））、またはいくつかのバリエーションに焦点を当てるという日本の一般的な慣行に従います。
トヨタは、生産のために労働者の安全を犠牲にすることは決してありません。
そして、無駄を排除することはストレスの多い、安全でない作業慣行を生み出すことを意味しないので、彼らはそうする必要はありません。
・5th paragraph … P
Every method available for man-hour reduction to reduce cost must, of course, be pursued vigorously; but we must never forget that safety is the foundation of all our activities.
There are times when improvement activities do not proceed in the name of safety.
In such instances, return to the starting point and take another look at the purpose of that operation.
Never be satisfied with inaction.
Question and redefine your purpose to attain progress.
5th パラグラフ
もちろん、コストを削減するために工数削減に利用できるすべての方法を精力的に追求する必要があります。しかし、安全が私たちのすべての活動の基盤であることを決して忘れてはなりません。
安全という名目で改善活動が進まない場合があります。
そのような場合は、はじめに戻って、その作業の目的をもう一度確認します。
不作為は誰も満足させません。
進歩を達成するためにあなたの目的を課題として、再定義してください。
大体このようなイメージで ”TPS House” はTPSの概念を明示していると考えます。
［お勧め］
トヨタ生産方式の基本概念である「ムダ取り」と排除すべき「7つのムダ」を、皆さん個人個人の仕事の改善に生かせないかと考えた、コンテンツのリンク先を以下に示します（外部リンクです）。ご一読いただければ幸いです。
参考文献
Toyota Way … P
引用図表
図1 TPS House diagram Toyota Way
ORG:2021/08/11